İçeriğe geç

Değişimi Yakalamak

“Hayatta kalan, türlerin en güçlüsü değildir, ne de en zekisi; hayatta kalan kendini değişime en çok uydurabilendir” diyen Charles Darwin’e, değişimin önemine dikkat çeken yönetim ve sistem bilimci Peter Senge“Dünün çözümleri, bugünün problemleridir” diyerek destek vermektedir. Bu nedenle, günümüzde değişimi anlamadan ve yönetmeden, yönetim biliminde ve uygulamalarında yeni adımlar atmanın imkânı yoktur. Yönetimin temel işlevi, örgütler için “etkili iş teorileri” oluşturmak ve başarıyla uygulamaktır. Değişim, kâğıt üzerindeki iş teorilerini ve yönetim tekniklerini bazen uygulanamaz hale getirdiğinden, maliyetleri artırdığından ve yönetim uygulamaları esnasında çalışanlara zarar verebildiğinden dolayı, etkili iş teorileri oluşturmayı zorlaştırabilmekte ve sırf bu nedenle incelemeye değer bir konu olarak görülmektedir.

Değişimin bir tek liderden kaynaklandığını düşünmek, değişimi öldürmenin en etkili araçlarından biridir. Asıl önemli olan, değişim noktalarını yakalayabilmektir. Transatlantiği istenilen yere çekmek için müdahalelerin “uygun değişim noktalarında” yapılması gereklidir. Bu değişim noktası pervanedir. Büyük değişimler, ancak pervanenin açısındaki ufak değişikliklerle başarılabilir. Uygun değişim noktalarının oluşturulması ise “yönetim” biliminin marifetiyle sağlanabilir. Yönetim, disiplinler arası bir yaklaşım olarak değişimin etkisi altındadır. 1975’lerdeki yönetim kitapları 2005 yılında neredeyse 100 katına çıkmış, yönetim alanındaki teknik, yöntem ve modellerin sayısı ise günümüzde 10.000’lere ulaşmıştır. Her gün yeni yönetim teorileri doğarken, aslında bugün teorilerden çok, insanların direksiyon başında olduğu yönetim uygulamalarına ihtiyaç duyulmaktadır. En son teori ve trendlerin etkisi altında bocalamak yerine, özgün görüşler geliştirip izleyecek bir yetenekte olunması gereklidir.

Heraklitus’un çok önceleri değindiği gibi “Değişmeyen tek şey, değişimin kendisidir” ve “Aynı nehirde iki kez yıkanılmaz”. Eski zamanlarda insanlığın yaşamını derinden etkileyecek olan değişimler ortalama 60 yılda bir kez gerçekleşirken, artık hemen hemen 60 günde yeni ve büyük değişimlerle karşı karşıya kalınmaktadır. Yöneticinin asıl görevi gelecek hakkında tahmin yürütmek değil, kurumlarına yön ve hedefleri veren ve bunlara ulaşmayı sağlayacak stratejileri oluşturmaktır. Bu stratejilerin oluşturulabilmesi için “durumun okunabilmesi” zorunluluğu vardır. Durumu okuma, deneyim ve doğal yetenekle kazanılan “sezgisel bir süreç” olarak neredeyse bilinçaltı bir düzeyde gerçekleşir. Durumu okuyabilmek, durumu derinden kavramayı dolayısıyla derinliklerde kalan esasları bilmeyi gerektirir. Yöneticilerin, kafalarında oluşturdukları çeşitli senaryolarla durumları okuyabilmeleri için, açık ve esnek olmaları, duruma daha kapsamlı ve yeni bakış açılarından bakana kadar yargılarını ertelemeleri gereklidir.

IBM şirketinin Başkanı Thomas Watson 1943 yılında “Dünyadaki bilgisayar pazarı toplam beş adettir” derken, ¨DigitalEquipment¨ kurucusu KennethOlsen de 1977 yılında ¨İnsanların kendi evlerinde bir bilgisayar sahibi olmak isteyeceklerini hiç sanmıyorum” demektedir. Önemli kuruluşların başında bulunan bu iki yöneticinin değişimin özünü yakalayamamış olmaları şaşırtıcıdır. Benzer şekilde, ilk bilgisayarı üreten Univac, kişisel bilgisayarı önemsemedi. Univac firmasının yöneticileri, bilgisayar teknolojisinin günlük hayata ve idari faaliyetlere yönelik olarak değerlendirilebileceğini kabul etmemişler, aksine bilgisayarın sadece bilimsel amaçlarla kullanılabileceğini iddia etmişlerdir. Sonuçta, Univac firması batmıştır.

Aynı yaklaşımla, 1905 yılında Alman ilaç firması Novocain, diş hekimlerinin kendi ürettikleri ilaçları kullanmalarını engellemek için kampanyalar düzenlemişlerdir. Uzmanların gerekçeleri, ilaçların doktorların kullanması için üretilmiş olmalarıdır. Fred Smith’in posta hizmetlerinde “Acele Posta Servisi“ açma önerisi, ABD posta hizmetleri şirketinin uzmanları tarafından kabul edilmemiştir.  Gerekçe ise hiç kimsenin hız ve güvenliği arttırmak için ilave ücret ödemek istemeyeceğidir. Küçük hesap makineleri ve düz kare ekran televizyonları icat eden SirCliveSinclair, bu fikirlerinin uzmanlar tarafından komik karşılandığını gazetelerde ilan etmiştir. Benzer şekilde Alman Zeiss firması kendisine rakip olarak Kodak firması kurulduğunda “geçici bir heves” olarak nitelemiştir. Aslında bu örneklere benzer olarak; trene, fotokopi makinesine ve faks cihazına karşı benzer komik dirençler de tarih sahnesinde gözlenmiştir.

ABD Patent Bürosu direktörü Charles Duel 1899 yılında yaptığı bir açıklamada “icat edilebilecek her şeyin icat edildiğini” ileri sürmüştür. Grover Cleveland, 1905 yılında, mantıklı ve sorumluluk sahibi kadınların oy hakkına sahip olmak istemeyeceğini iddia etmiştir. Nobel ödülü sahibi fizikçi Robert Millikan, 1923 yılında, insanoğlunun atom gücünden yararlanma ihtimalinin asla bulunmadığını savunmuştur. İngiliz Kraliyet Bilim Konseyi Başkanı Lord Kelvin, 1895 yılında, havadan daha ağır araçların uçma ihtimallerinin olmadığını iddia etmiştir. Prusya Kralı, demiryollarının kullanılamayacağını, çünkü insanların Berlin’den Postdam’a bir saatte gitmek için para ödemek yerine, kendi atlarıyla bir günde bedava gitmeyi tercih edeceğini iddia etmiştir. Bu örneklerin en belirgini ise, fotokopi makinelerinin icadı ile ilgilidir. ChesterCarison 1938 yılında fotokopi cihazını icat etmiştir. IBM, Kodak gibi büyük kuruluşlar dâhil 20 firma, bu sistemle hiç ilgilenmemişler ve uzmanlar böyle bir sisteme asla ihtiyaç duyulmayacağını iddia etmişlerdir. Çünkü o yıllarda karbon kâğıtları uzmanların sınırlarını çizmektedir. Xerox firması ise, bu sistem üzerine kurulmuş ve bugün dünyanın sayılı şirketlerinden biri olmuştur.

Değişimlere karşı sergilenen tüm bu direnç örnekleri, geçerli olan yeni gerçekliklere geçişin gerekliliğini vurgulayan “Geçiş Olguları Teorisinin” önemine işaret etmektedir. Yeri ve zamanı geldiğinde yeni gerçekliklere geçiş yapılabilmelidir. Çünkü bugün, kendini temizleyen tabaklar, büyüklüğü ayarlanabilen elbiseler, damar temizleyen mikrorobotlar, evin boyasına karıştırılan mekanik güneş alıcıların üretilmesi vb. birçok yeni gerçeklikler yaşanmaktadır. Gerektiğinde yeni gerçekliklere geçiş yapabilmenin yolu, değişim için antrenmanlar yapmaktan geçer, bunun en temel yolu ise bir konu hakkında adeta hayali bir film senaryosu yazmayı esas alan “senaryo planlaması” (scenarioplanning) uygulamaları yapmaktan geçmektedir.

Tarih boyunca, yönetsel ve örgütsel olguların incelenmesindeki bakış açıları çeşitlilik göstermiştir. Önce “bürokrasi yaklaşımları”, sonra “bilimsel yönetim yaklaşımları” ve sonrasında, bürokrasi ve yönetim düşüncesini yakınlaştırmayı hedefleyen trendler geçerli olmuştur. Sonrasında insanı ön plana çıkaran “İnsan İlişkileri Yaklaşımları”, ardından örgütü ve yönetimi daha yeni tekniklerle ele alan, “Çağdaş”, “Modern” ve “Postmodern” yaklaşımlar bulunmaktadır.

Yönetim biliminin başlarında bürokrasinin önemi, büyük ölçekli örgütlerin büyümesinin, toplumun güç yapısı üzerindeki etkisinden kaynaklanmaktadır. Marks bürokrasi olgusunu “devlet idaresi” bağlamında sınırlayarak kullanmıştır. Marks’a göre bürokrasi, kendi kendini güçlendiren tanrısal bir güç gibidir ve soğuk ve beceriksiz bir nitelik taşımaktadır. Esas itibarıyla “güç” ve “otorite” kavramlarını incelemiş olan Weber’e göre gücün kaynakları; karizma, gelenekler ve yasalardır. İşte bu yasal güçle ilgili tipik yönetsel kuruma “bürokrasi” denmektedir. Weber bürokrasiyi hem rasyonel bir verimlilik sistemi olarak görmekte ve “bürokrasinin ideal türünü” tanımlamaktadır. Adam Smith’in 1776’da Milletlerin Zenginliği kitabında anlatılan işbölümü ve uzmanlaşma konuları ile Prusyalı Frederik’in mekanik ordusu buna örnektir. Sanayinin makineleşmesi ile bürokratik örgüt biçimlerinin çoğalması arasındaki benzerlikleri MaxWeber gözlemlemiştir.

Bürokrasi yaklaşımlarından sonra ortaya çıkan “bilimsel yönetim yaklaşımının” babası Taylor’dur. Taylor, verimliliğin uygulamadaki sorunlarıyla ilgilenmekte ve toplumun bütününü değil, işyerindeki bireyi odak olarak almaktadır. Zaman etüdü, iş analizi ve hareket etütleri gibi araçlarla birlikte, insanı adeta bir makine gibi görmekte ve davranış, moral ve motivasyonu göz ardı etmektedir.

Klasik yönetimciler yönetimin planlama, örgütleme, komuta kontrol, koordinasyon ve denetim fonksiyonlarından oluştuğunu söyler. Onlara göre çalışanlar “el”den veya “insan gücünden” farklı bir şey değildi. Belli durumlarda “makine tipi örgüt” olumlu sonuçlar sağlayabilir. Mekanik örgütler; ortam istikrarlıysa, işler ve ürün rutinse (McDonaldlaştırılmış iş), dakiklik önemliyse, parçalar boyun eğiyor ve tasarlandığı gibi davranıyorsa işe yarayabilmektedir. Bu gibi özelliklere sahip örgütler; değişen koşullara uyum sağlayamaz, düşünmez, sorgulamaz, insanlık dışı etkiler yaratabilir, inisiyatifi köstekler, kurumlaşmış pasiflik ve bağımlılık yaratırlar.

Taylor’un bu makine modelinden sonra, çalışanlara daha insanca yaklaşan “beşeri ilişkiler yaklaşımı” Hawthorne çalışmalarıyla birlikte Mayo tarafından başlatılmıştır. Mayo yola Taylor ile benzer düşüncelerle çıkmasına rağmen sonradan ilgisini “davranışsal değişkenler” üzerinde toplamıştır. Yönetim bilimindeki sonraki gelişmeler, örgütsel ihtiyaçları ve çevresel ilişkileri kavramaya önem vermiştir. Böylece, örgütlerin farklı türlerin farklı çevrelere uyabildiği görülür. Tıpkı kutupta kutup ayılarına, çölde develere, bataklıkta timsahlara rastlanıldığı gibi, belli örgüt tipleri belli çevre koşullarına diğerlerinden daha iyi uyum sağlayabilir. Hawthorne, 1930’da Western Electric’de “gayrı resmi örgütlenme, birey-gruplar arası ilişkiler ve iş motivasyonu” konularına yöneldiğinde, insanları sırasıyla fizyolojik, toplumsal ve psikolojik ihtiyaçların motive ettiği vurgulanmıştır.

1950’de Ludwig Bertalanffy’ın “sistem yaklaşımı” örgütlerin organizmalar gibi çevrelerine açık oldukları ve varlıklarını sürdürebilmeleri için çevreyle uyumlu ilişki kurmaları gerektiği ilkesine dayanır. Buradaki ikinci önemli nokta örgütün birbiriyle bağlantılı alt sistemler açısından tanımlanmasıdır. Belirsiz ve çalkantılı çevre koşullarında, mekanik örgüt yapılanmasından kopma ve organik ve esnek örgüt yaklaşımlarına yönelme eğilimi görülür.

Woodward’ın bulguları ise, her bir teknoloji açısından kullanılabilecek örgütsel biçimlerin çeşitlilik gösterdiğini ortaya koymaktadır. Henry Minzberg; bölümlere ayrılmış yapıyı, denetimi, üretim ve verimlik güdümünü savunan “makine bürokrasisi” gibi günümüzdeki yapıların geçerliğini kaybettiğini savunmakta ve özerklik için merkezi denetim ilkelerini yumuşatan, gayrı resmi, esnek, değişikliğe uyum gösteren özel amaçlı ve basit yapıların değişen dünyada daha geçerli olacağını vurgulamaktadır. Eskinin rekabeti özendiren “en sağlam olanın ayakta kalması” görüşü yerine, şimdinin “çevreye uygunluğun ayakta kalması” görüşü mevcuttur. Organizmacı görüşün üstün yanları, ihtiyaçlara odaklanması, yenilik ve değişimlere açık olmasıdır. Zayıf yönü ise, doğa ile toplum arasındaki benzerliklerin abartılması durumunda, insanların kendi dünyalarının geleceklerini etkileyebileceği ve seçebileceği gerçeğine gözlerimizi kapamış olma ihtimalidir.

Yunanca “alet, araç” anlamına gelen “organon” kelimesinden adını alan örgütler, belirli amaçlara ulaşmak için oluşturulan araçlardır. “Örgüt” kavramı, “belirli bir hedefe ulaşmak için az çok planlanmış veya maksatlı bir şekilde kurulan bir sosyal gruplama formu”; “bürokrasi” kavramı ise “sistematik şekilde tanımlanmış belirli karakteristiklere sahip olan özel bir tür örgüt” olarak tanımlanabilmektedir.

Anılan yaklaşımlardan sonra beliren “örgüt teorisi”, önceki yaklaşımların eksikliğini ortadan kaldırmak amacıyla, odak noktasını tekrar “örgüt” üzerine çevirmeyi amaçlamaktadır. Örgüt teorisi “birey odaklı” ve “iş odaklı” uç yaklaşımları ortada bir yerde toplamaktadır. Örgüt teorisi “karar alma” süreci üzerinde önemle durur ve “amaç birliği” ve “bilinçli ilişkiler bütününe” dikkat çeker. Tüm yönetim yaklaşımları, kendisinden önceki eksiklikleri ortadan kaldırmak amacını güderek ortaya çıkmışlardır. Değişmekte olan dünyanın yeni yönetsel trendleri; örgüt odaklı, iletişim ve çatışmayı yok saymayan ve sosyolojik yönü ağır basan bütünleştirici yaklaşımlar olarak ortaya çıkmaktadırlar.

Değişim denilen olgu, günümüz yöneticilerinin komuta otoritesine sahip olmadıkları yani     -ne kontrol edebildikleri, ne de kontrol altında oldukları- durumlarda yönetebilmeyi öğrenmeleri gerekliliğini şart koşmaktadır. Otoritenin yerini “bilgi – enformasyonun” aldığı günümüzün örgütleri, enformasyon, bilgi işlem ve karar sistemleridir. Bilgi işleme temelli örgüt yaklaşımı, ilk defa Simon ve March tarafından 1950’lerde ortaya atıldı. ”Karar alma teorisi” olarak ortaya çıkan bu yaklaşım, örgütü “kurumlaşmış beyinler-şebekelenmiş zekâ” olarak görmemizi sağlar.

ChesterBarnard 1938’de “Yöneticinin İşlevleri” kitabında kurumları bir arada tutan temel unsurun sadece emir-komuta değil, enformasyon da olduğunu söyler. Günümüzde verimlilik için “sürekli öğrenme” şarttır. Amaç, yeni şeyler öğrenmek değil, bir işi daha iyi yapmayı öğrenmektir. Çağımız bilgi çağıdır. Yöneticiler ihtiyaç duydukları bilgileri sağlamak için sorumluk üstlenmelidir. Bilgi uzmanı sadece kullanılacak aracı ve aleti belirleyendir. Hangi bilgiye ihtiyacı olduğunu ise yönetici kendisi belirlemelidir.

İnsan sibernetiğinde, üşüdüğümüzde titremeye ve ayaklarımızı vurmaya başladığımız gibi, “sibernetik sistemler” çevreden enformasyon toplayan, enformasyon ile işleyiş normlarını karşılaştıran, sapmaları tespit eden ve düzeltme hareketine girişen bir yapıda olmalıdır. Bu tek döngülü öğrenmeye arada bir fazla adım olarak “işleyiş normlarının sorgulanması” işlemi konulduğunda, ChrisAgryis ve Donald Schon’ün örgüt olmak için “çift döngülü öğrenmenin” başarılması gerekliliğini vurgulayan “öğrenen örgüt” çalışmaları önem kazanmaktadır.

Günümüzde örgütlerin “öğrenememe” sorunlarının altında, örgütleri tasarlama ve yönetme süreçlerinde; değerler, fikirler, inançlar, normlar, ritüeller üzerine odaklanılmaması gelmektedir. Örgütler, kendi ayırt edici kültür modellerine sahip küçük toplumlardır. Örgüt kültürü, kuruluş mensuplarının tutum ve yaklaşımlarına sinmiş farklı yeterlik ve yetersizliklerden kaynaklanır. Japonya’nın önde gelen bir sanayi gücü olarak ortaya çıkmasıyla, kültür ile yönetim arasındaki ilişki önem kazanmıştır. “Toprağı ekip biçerek işleme” anlamına gelen “kultura” kelimesinden hayat bulan kültür kavramı, eğitilmişlik derecesini belirtecek şekilde “kültürlü olmak” kavramıyla da anılmaktadır.

Günümüz örgütlerinin politik yanları da göz önünde tutulmalıdır. Örgütü politika olarak ele alan metafor, örgütleri yönetim sistemleri olarak ele almaktadır. Politika, toplumun farklı çıkarlara sahip bireylere danışma ve müzakere yoluyla farklılıklarını uzlaştırabilecekleri bir araç sağlaması görüşünden kaynaklanmaktadır. Örgütsel politika; çıkarlar, çatışma ve iktidar arasındaki ilişkiler üzerine odaklanır. Örgütsel politika, insanlar farklı biçimde düşündüklerinde ve davranmak istediklerinde ortaya çıkar. Bu çeşitlilik, politik araçlarla çözülmesi gereken bir gerilim yaratır.

Yukarıdaki anlatımlardan anlaşılacağı üzere, günümüzde örgütler aynı anda çok farklı özellikler taşımaktadır, ayrıca karmaşık ve çok yüzlü bir değişim içindedir. Değişim her gün yeni teorileri beraberinde getirmektedir. Değişim zamanlarında uygulamaya dönük teorileri işimize yarayacak şekilde kullanmak gerekir. Yöneticiler aykırı perspektifleri rahatça ele alabilmeli, örgütü okurken pasif değil aktif rol oynamalıdır. Örgütlenmenin yaratıcı bir hayal kurma süreci olduğu unutulmamalıdır. Einsten’in dediği gibi “gözlemleyeceğimiz şeyi belirleyen, başvurduğumuz teorilerdir”. Örgütleri daha iyi anlamak için, bir örgütte olup bitenleri okuma ve anlama gibi kilit bir yönetim uzmanlığına sahip olunmalıdır. Bunun için farklı kavrayışları bütünleştirerek kullanmak gereklidir. Önce teşhis okuması yapılmalı, sonra bu görüşleri öncelik sırasına koyan “olay örgüsü” yapılmalıdır. Etkili bir durumu okuma, yeni eylem fırsatlarının önünü açacak ve sorunlar için kaldıraç sağlayacak yaratıcı fikirler ortaya koyacaktır.

Günümüzde artık “güvence hülyası” yıkılmıştır. Çünkü değişim ve sektörler çok hızlıdır. Bugün buhar tirübünü yapan bir kimsenin işi yeni bir icatla işlevsiz kalabilir. Günümüzde çalışanların, kendi kusuru olmadan işsiz kalma ihtimali vardır. 19’uncu yüzyılda New England’lı denizciler, tekne ne kadar sağlam olursa olsun tekneyi batıran fırtınaları “dul bırakan” olarak adlandırırdı. Değişimin hızıyla birlikte bugün örgütsel yaşamda da “dul bırakanlar” vardır. Ne zaman bir görev, daha önceki görevlerinde iyi performans göstermiş iki kişiyi art arda yere sererse, örgüt “dul bırakan” bir görevle karşı karşıya demektir. Böylelikle değişimler beraberlerinde krizleri de getirirler. Aşağıdaki hikâyede, krizler ve değişimin insan hayatının ve örgütsel yaşamın tekrar eden unsurları olduğu anlatılmaktadır. 

Yeni atanan yöneticiye, yerine geldiği önceki yönetici tarafından üç mektup verilir. Ve bu üç mektubu bir kriz ile karşılaştığında teker teker açması istenir.

Atanmasından kısa bir süre sonra yönetici bir kriz ile karşılaşır ve ilk zarfı açarak üzerinde bir tavsiye bulunan bir kâğıt bulur. Tavsiyede şöyle denmektedir; “Kendinden önceki yöneticiyi suçla”. Bu tavsiyeye uyar ve bu şekilde ilk krizi atlatır.

İki sene sonra daha büyük bir kriz ile karşılaşır ve ikinci zarfı açarak içindeki tavsiyeyi okur; “yeni bir stratejik planlama sistemini uygula” denmektedir. Tavsiyeyi tutar, bu kriz de kolayca atlatılmıştır.

Ancak beş yıl sonra yeni bir krizle daha yüz yüze gelir ve emin adımlarla gider üçüncü ve son zarfı açar ve içerisindeki son tavsiyeyi okur;

“Üç Zarf Hazırla”. 

Aslında krizlerin gerçek sebebi, işleri kötü veya yanlış yapmaktan değil, çoğunlukla sonuç alamamaktan kaynaklanmaktadır. Örgütlerin sahip oldukları iş modellerinin etkisiz hale gelmesi, krizlerin bir diğer kaynağıdır. Bir örgüt için etkili olan bir iş teorisi; çevre/misyon/çekirdek yetkinlik varsayımlarını gerçeğe uyarlar, birbirleriyle uyumluluk tesis eder ve tüm örgüt tarafından yönetim uygulamalarının daha iyi anlaşılabilmesini sağlar iken, değişimin yeni dinamikleri, örgütlerin sahip oldukları ve sıkı sıkıya bağlandıkları iş teorilerini bir anda geçersiz kılabilmektedir. Değişime ayak uydurabilmenin yolu, sahip olunan iş teorilerini savunmak yerine, onları yeni gerçeklikler bulmak için sorgulamaktan geçmektedir. Her iş teorisi zamanla gerçekliğini yitirebilir. Örnek olarak AT&T şirketi 1950’lerde her Amerikan ailesini telefon sahibi yapmayı planladı. Bu gerçekleşince, artık yeni gerçekliklere yol almak yani küresel teknolojilere el atmak gerekliydi. İş teorisini yeni gerçekliklere göre düzenlemekte geç kalan şirket önemli sıkıntılar yaşadı.

Fen bilimciler, değişim kavramına genellikle maddenin başka şekle girmesi ve fiziksel ya da kimyasal yapısındaki farklılaşma anlamlarını yüklerlerken; sosyal bilimciler ise, bir kültürün davranış modellerinde veya tiplerinde meydana gelen başkalaşma olarak tanımlamaktadırlar. Yaşanan değişimler genel olarak; bireysel, kurumsal ve toplumsal düzeylerde gerçekleşmektedir. Bireysel değişim düzeyi, sistem içinde belli rollere sahip bireyler tarafından yönlendirilerek başlatılan değişmeleri içerir. Yönetsel yaşam için gereklilik olan “kurumsal değişim düzeyi” ise, yeni bir program modelinin ortaya konulmasıyla kurumun sosyal rol ve fiziksel koşullarında meydana gelen değişmeleri içerir. John Hopkins Üniversitesindeki açık kalp ameliyatlarındaki ölüm riskinin azaltılabilmesi maksadıyla, operasyon süresinin 2 saat 45 dakikadan 2 saate kadar kısaltılması hususu,   -acemi bir asistanın önerisiyle- Formula-1 yarışlarının pit-stoplarındaki işbölümü ve uzmanlaşma modellerinin incelenmesi sonucunda gerçekleşmiştir. Toplumsal değişim düzeyi ise, toplumsal-siyasal sistemin din, hukuk, ekonomik, sağlık, güvenlik ve eğitim gibi toplumsal kurumlarda ulusal düzeydeki değişmeleri içerir. Anılan her değişim düzeyinde, değişim sürecinde problemlerle karşılaşmak olasıdır.

“Yeni Bir Uygarlık Yaratmak” kitabında “Değişim artık kontrolden çıktı!” savını vurgulayan AllvinToffler’a göre medeniyetin gelişimi; 7-8 bin yıl süren ve yetiştirilen ürünün önem kazandığı “tarım toplumu”, 300-400 yıl süren ve üretilen hususların önem taşıdığı “sanayi toplumu” ve 1970’lerden itibaren başlayan ve “nelerin bilindiğinin” önem kazandığı “bilgi toplumu” evrelerinden yani “üç dalgadan” oluşmaktadır. Hızlı değişim karşısında tedbir alınmasının gerekliliği, 1990’lı yıllardan itibaren “Değişim Yönetimi” kavramını gündeme taşımıştır. Değişim yönetimi, örgütlerin yapı, kültür ve politikalarında değişime cevap verecek düzenlemeler yapmayı esas almaktadır.

Değişen dünyadaki temel husus “bilgi” olmaktadır. Bilgi kümeleri, ortalama 4 yılda bir katlanmakta, 2 yılda bir ise yarılanmaktadır. 17’nci yüzyılda yaşayan ortalama bir insanın yaşamı boyunca kullandığı bilginin hacmi, bugün kalın bir pazar gazetesinin içerdiği bilgi hacmiyle yakın düzeyde olduğu sık sık vurgulanmaktadır. ABD Ulusal Bilim Vakfından Michael Lesk’in verilerine göre, bugün bir insana yetecek bilgi kapasitesi 6 gigabayt, insanlığın toplam bilgi kapasitesi (küresel mega beyin)1200 petabayttır. Günümüzde yeterli ve gerekli bilgiye sahip olmanın önemli bir maliyeti vardır. Çoğu zaman eldeki bilgi istenilen bilgi değildir. İstenilen bilgi gerek duyulan bilgi değildir. Gerek duyulan bilgi elde edilebilecek bilgi değildir. Elde edebilecek bilgi ise sıklıkla düşünülenden daha pahalıya mal olur.

Günümüzde ulaşılan teknoloji, bu kapasiteleri aşan belleğe sahip bilgisayarları kullanıma sokmuş durumdadır. Yeni bir bilginin ortaya çıktığı zaman dilimi ile kullanılabilir bir ürün haline gelmesi arasında ortalama olarak 50 yıllık bir zaman süreci bulunmaktadır. Aynı zamanda kullanılabilir bir ürün ortaya koymak da, artık disiplinler arası bir anlayışla birçok bilim alanındaki gelişmelere paralel olarak yaşanabilmektedir. Örneğin bilgisayarın icadı; ikili aritmetik, hesap makinesi, delikli kart, elektronik lamba odyon tüpü, simgesel mantık ve programlama alanlarındaki bilgilere bağlıydı. Bu bilgiler 1918’de hazırdı, ancak ilk bilgisayar ancak 1946 yılında ortaya çıktı. Aynı sorun yaşanılan örnekler açısından da benzer niteliktedir. Günümüzde sorunlar tek bir alandan gelmediğinden, çapraz disipline sahip çalışanlar gereklidir. Astro-biyolog, biyo-fizikçi, nöro-psiko-farmakolojist örneklerindeki gibi araları “tire” (-) işareti ile ayrılan meslek dallarının sayısı ise hızla artmaktadır.

Değişimin temel unsurlardan birisi de “hız” kavramıdır. Walt Disney firması ortalama 5 dakikada yeni bir film üretmektedir. İş yaşamında, artık eskinin güne saat dokuzda başlama ve saat beşte bitirmeyi esas alan “metronomik düzeninin” yerine, işi, aileyi ve sosyal yaşamı birbiriyle bütünleştiren yeni bir hız anlayışı yönetsel yaşamda geçerli olmaktadır. Geleceğin stratejisinin ana kavramı hız olacaktır. Süratli bir uygulama öncesinde süratli karar vermenin önemi büyüktür. Bilgiyi kullanma ve karar vermede bugün olduğumuzdan daha hızlı olmak için hız esas faktör olmuştur. Günümüzde “karar döngülerinin” hızlanması konusunun radikal etkileri, 2005 Katrina Kasırgasında ABD karar sisteminin çöküşü ve birçok bölgeye yardım götürtememesi ile birlikte gözlendi. Birçok savaş stratejisinin söylemlerinde de “savaşta hız” konusu vurgulanmaktadır. Savaşta hızın tesis edilmesi konusunda karar verme kavramı da önem taşımaktadır. Kesin bir zaferin temelinde hız ve kararlılığın yattığını vurgulayan Sun-Tzu“Doğru yolu gördüğünüzde hızlı davranın, emirleri beklemeyin” demektedir.

Günümüzde yaşanan değişim ortamı, tüm klasik paradigmaları tehdit etmektedir. Küresel ısınma, su kıtlığı ve toksik ürün gibi çevresel sorunlarla uğraşan dünya, Çin ve Hindistan’ın yükselişine işaret eden bir jeopolitik yapıya dönüşmekte, küresel iş yaşamına engel olan terorizm sorunuyla uğraşmakta, Renault-Nissan, AOL-Time Warner birleşmeleri gibi önemli ticari başarısızlıklara sahne olmakta, Benjamin Cohen’in “Paranın Coğrafyası” kitabın adı geçen “hareketli para” kavramıyla birlikte gelişmekte olan piyasalar domino etkisiyle günden güne radikal iniş-çıkışlara maruz kalmakta, “güvence hülyasının” yıkılmasıyla birlikte çok sayıda insan kendi kusurlarının dışındaki değişimlerle birlikte işsiz kalabilmektedir.

Robert Reich’in “Milletlerin Çarpışması” kitabında belirttiği gibi, “Artık piyasaları milli sınırlar belirlememektedir”. Yine Benjamin Cohen’in “Yeni Dünyaya Karşı Cihad” kitabında belirtildiği üzere “Artık yabancı kavramı günümüzün gerçekliklerine yabancı kalmaktadır”. Bugün Hewlet Packard şirketi, Malezya’da parça üretmekte, Singapur’da montaj yapmakta, Hindistan ve Doğu Avrupa’da yazılımlarını üretmekte, tüm bu faaliyetleri ise ABD’den yönetmektedir. Bütün bunların karşılığında AT&T CEO’su Michael Armstrong “Sınırlar Ötesi Liderlik” kavramını ortaya koymaktadır. Sınırların birbirine karışması örneğinde olduğu gibi, disiplinler de birbirlerine girmiş durumdadır. StelSys şirketi, NASA’dan aldığı bilgilerle diyaliz makinesi tasarlamaktadır. 50 yıl önce 10 temel uzmanlık alanına sahip tıp biliminde bugünkü uzmanlık alanları sayısı 220’ye ulaşmıştır.

Teknolojideki değişimler baş döndürücü bir hızda seyretmektedir. ATM veya cep telefonunun bir kullanımında, ortalama 12 bin mil uzaktaki bir uydu teknolojisinden yararlanılmakta, Nike firması müşterilerinin internet üzerinden online ayakkabı tasarlamalarına ve sipariş vermelerine imkân tanımakta, IKEA firması müşterilerin mobilya seçimlerinde kendi tasarımlarını oluşturmasını teşvik etmekte, postaneler alıcıların resmini pullara koymakta, M&M şirketi üzerinde alıcının adının yazılı olduğu şekerler üretmektedir.

Dünyada yaşanan tüm bu değişimlerin iş ve yönetim dünyasına yansımaları da görülmektedir. Ford’un “T tipi araba” örneğindeki gibi, üretilen malı satmak yerine müşterinin istediği malı üretmek, fonksiyonel yapılanma yerine sürece dayalı yapılanmak, teknolojiyi takip etmek yerine özgün teknoloji üretmek, gelenekselcilik yerine buluşçuluk, uzun şirket ömrü yerine kısa şirket ömrü, kapalılık yerine saydamlık ve ulaşılabilirlik, mekâna ve sınırlara bağlı kalma yerine mekâna bağlı kalmamak, jenerik yaklaşımlar yerine somut yaklaşımlar üretmek söz konusu olmaktadır.

İş ve yönetim dünyasında; ekip çalışması artacak, kuruluşların her kademesinde liderlik anlayışına ihtiyaç duyulacak, iş ahlakı ve sosyal sorumluluğun önemi artacak, her iş mutlaka elektronik ortam ile ilişkilendirilecek, her etkinlikte ölçülebilirlik ve verimlilik önem kazanacaktır. Kısaca eski yönetim yaklaşımlarını barındıran “Business as Usual” kavramının yerine “Business as Unusual” kavramı gelerek, “eski köye yeni adet getirmeyi” veya “ezberi bozmayı” hedeflemektedir.

Tüm bunlar kapsamında, değişimin hızına ayak uydurabilmenin yegâne yolu, eskisinden daha hızlı olmaktan geçmektedir. Michael Gelb “Dehanızı Keşfedin” adlı kitabında, “değişebilmek için kalkış hızının gerekliliğine” işaret etmektedir. Değişim karşısında insanların ve örgütlerin farklı yer ve seviyelerde pozisyon aldıkları görülmektedir. Değişimin dışında kalan ve hatta bunun farkında bile olmayanların varlığının yanı sıra, değişimi gördüğü halde bunun özüne inmeyen, neden sonuç ilişkisini kuramayanlar bulunmaktadır. Değişimi gördükten sonra tepki gösterenlerin yanı sıra, değişimi tahmin edebilen ve buna göre önlem alanlar ve daha da ötesinde kendi yaratıcılıkları ve iradeleri ile değişimi gerçekleştirebilenler de mevcuttur.

Değişimin yönünü ve hızını daha iyi anlamak için geleneksel olarak kullanılan yaklaşımlarından birisi, ölçümlerle elde edilen rakamlara bakmaktır. Bir istatistikçi esprisine göre; ayakları fırında, kafası ise buzdolabında bulunan bir adam “ortalama olarak oldukça iyi” durumdadır! Eğer verileri yeterince çarpıtırsanız, sayılar istenilen her şeyi kanıtlar. Çünkü değişimi anlamada rakamların yanında, içgüdüler ve kanı dereceleri de önemlidir. Yöneticiler, düzenli olarak geçmişi geleceğe uzatma gayretindedirler, ama koşulların iyiden kötüye ya da kötüden iyiye dönmeye başladığı anı fark etmede genellikle başarısız olurlar. Günümüzde yaşanan hatalardan en önemlilerinden birisi, iş ve işletme yaşamındakiönemli dönüm noktalarını temsil eden “stratejik dönüm noktalarının”  ancak yaşandıktan sonra tanımlanabilmesi hatasıdır. Motorola’nın “dijital telsiz teknolojisine geçme” konusunda stratejik dönüm noktasını yakalayamaması neticesinde pazar liderliğini Nokia’ya kaptırması örneğinde olduğu gibi, herhangi bir an öylesine benzersizdir ki, ilgilenilen durumun gerçek olasılığı hakkında kayda değer bir sonuca ulaşmaya temel oluşturmaya yarayan başka benzer anlar yoktur, olsa da sayıları yeterli değildir.

Değişime direnç olgusu da önemlidir. Kurt Levin’in “her zaman için değişime karşıt yönde işleyen kuvvetlerin varlığı” vurgusuna ve “diyalektik felsefenin, her şeyin kendi karşıtını doğurması” ilkesi kapsamında; buluşçuluk yerine-sıfır hata yaklaşımının, yaratıcılık yerine kontrol yaklaşımının, uzun vadeli düşünebilme yerine-hemen sonuç alma ve kısa vadeye odaklanma vb. yaklaşımlarının varlığı da kaçınılmaz bir gerçektir. Bu yanılgılara saplanılmadan etkili bir dünya anlayışına sahip olabilenin temel yolu “stratejik yönetim” ve “sistem düşüncesine sahip olma” kavramlarından geçmektedir.

Yeni ve değişen hususlara geçiş yapamamak sorununun yanı sıra, bilinçsiz değişim de önemli bir tehlike olarak karşımıza çıkmaktadır. Hızlı değişimden rahatsız olanlar ve süreçlerin tam ve doyumlu şekilde yaşanması gerekliliğine vurgu yapan Francis Fukuyama’nın “Tarihin Sonu” ve Umberto Eco’nun “Karides Adımı” kitaplarında, hızlı yaşanan ve toplumun genel kabul platformuna oturtulmayan değişimlerin sürekli olamayacağını ve alttan gelen tepkilerle geriye dönüş olacağını vurgulamaktadır. Bu görüşler, değişimleri yönetenlerin stratejik ve sistemik düşünmeden yoksun olduklarını da bize göstermektedir. Bir ülke ekonomik ve teknolojik ilerleyişini hızlandırır ama kilit kurumlarını arkada bırakırsa, zaman içinde zenginlik yaratma potansiyelini sınırlar. Bir sistemi oluşturan alt sistemler, kendilerini diğer alt sistemlerin hızına ve yapısına uydurmak zorundadır. Biyolojide “entrainment” olarak adlandırılan bu olgu, sosyal bilimlerde yerini “uygunluk kanunu” olarak almaktadır. Bir ülkenin kurumları arasındaki karşılıklı bağlılıklarda “uygunluk kanunu” uygulanmazsa, ülkelerin çok güçlü ve etkili olunduğu sanılan zamanlarında bile Enron skandalı, Katrina kasırgası ve 11 Eylül’ler karşısında çaresizliklerin yaşanabilmesi mümkündür.

Bugün karşılaşılan problemlerin daha iyi anlaşılabilmesi için doğrusal nedenselliğin yerine, karşılıklı bağımlılık olgusunun yaklaşımlarımızda yer almasını sağlamamız gerekecektir. Sistemler tanımlanabilir alt parçalardan oluşmuştur. Sistem içerdiği bu parçaların toplamından çok bu parçaların aralarındaki etkileşimleri de içermektedir. Senge’ye (1997) göre; bir sistemin özellikleri onu oluşturan parçaların yalıtılmış fonksiyonlarını inceleyerek tanımlanamaz. Her şeyden önce bir sistemin davranışı her parçanın ne yaptığı ile değil, her parçanın diğerleri ile nasıl etkileşimde bulunduğu ile ilgilidir.

Isaac Asimov’un belirttiği gibi “Dünyanın şu anda nasıl olduğu değil, gelecekte nasıl olacağı hesaba katılmadan doğru karar alınamaz”. Gelecek hakkındaki verileri bilgisayara giremeyiz, çünkü o verilere ulaşamayız. Bu nedenle, doğrusal olan ya da olmayan modellerimizin yarattığı karar verme mekanizmalarını harekete geçirmek için bilgisayara geçmişin verilerini aktarırız. Apollo 7 de uzay yolculuğuna çıkarken, geçmişin verilerinin yardımıyla ayın yeni konumuna ulaşmak üzere fırlatılmıştı. Gerçek yaşamdan elde edilen geçmişin verileri, olasılık yasalarının istediği gibi bir dizi bağımsız gözlem oluşturma yerine, bir olaylar dizisi oluşturur. Ancak, hakikate benzer olmak, hakikatle bir değildir. Değişimi yönetebilmek için stratejik düşünmek gereklidir. Stratejik düşünme, rakibe üstün gelme ve bunu da aynı şeyi rakibin bize uygulamaya çalıştığını akılda tutarak yapmak için bir dizi kararlar alma sanatıdır. “Stratejik düşünme”, kişinin temel becerileri ile başlar ve onların en iyi nasıl kullanılacağını inceler. Örneğin bir asker için harp sanatının temel ilke ve konseptlerini bilmek temel bir beceridir, ancak savaşı kazanmak için bunun ötesinde bir strateji belirlenmeli ve stratejik yönetim uygulanmalıdır.

Günümüzün yönetim dünyasında örgütlere rekabet avantajı sağlayan unsurlardan bir tanesi de, rakiplerden daha hızlı öğrenme yeteneğine sahip olunabilmesidir. Günümüzde örgütlerden “komple çözümler” beklemektedirler. Komple çözümler ise; örgüt içindeki birimlerin birbirlerinin işlerini daha iyi anlamalarını, tedarikçilerle, rakiplerle ve iç ve dış çevreyle daha iyi ilişkiler kurmalarını gerektirmektedir. Çünkü artık oynanan oyun yerel mekânda ve yerel zaman perspektifinde değil, dünyanın her yerinde ve küresel zaman anlayışındadır. Örgütlerin önünde duran “öğrenme engelleri”; örgütlerin dinamik değil-statik düşünmelerine, sorumluluğu içeride değil-dışarıda aramalarına yol açmaktadır. İşte bu engelleri yok edebilmenin önemli bir yolu ”sistem düşüncesinden“ geçmektedir. Sistem düşüncesi, yönetim alanında önemli paradigma kaymaları sağlayabilmekte ve bir örgüt içindeki öğrenme engellerini ortadan kaldırmayı hedeflemektedir.

Büyük dönüşümler, bizler dışarıdan işin sadece dönüşülmüş halini gördüğümüzden,  dışarıdan bakıldığında “dramatik” olaylar gibi görünmektedir. Oysa içeriden bakıldığında süreç organik ve kümülatif olup, sonuçlar ancak uzun dönemde ortaya çıkabilmektedir. Bu kapsamda, sonuç ne denli dramatik olursa olsun, hiç bir büyük dönüşüm tek bir büyük hamle ile olmaz.

Değişimlere karşı direnç ise sıklıkla görülen bir husustur. Direnç, değişen hususlara karşı gösterilen, var olanı koruma davranışıdır. İnsanlar aslında değişime direnç göstermezler, değiştirilmeye direnç gösterirler. Bir değişiklik karşısında sorulması gereken asıl soru, “Bu değişikliğe karşı kendimi nasıl savunurum?” şeklinde değil, “Bu değişikliği nasıl fırsata dönüştürebilirim?” tarzında olmalıdır.

Günümüzün iş ve yönetim dünyasında gelir ve çabalar normal dağılıma (Gauss eğrisindeki U şeklindeki) göre dağılmazlar. Genelde kaynakların çoğu, pratikte hiçbir sonuç üretmeyen olayların %90’ına dağılırlar. Burada yöneticinin görevi, şirketin kaynakları ile çabasını ekonomik bakımdan önemli sonuçlara yönlendirmektir. Başlıca problem etkinlik ile verimlik arasındaki kafa karışıklığıdır. Bu husus, doğru şeyleri yapmak ile işleri doğru yapmak arasındaki farktır. Yapılmaması gereken bir şeyi büyük bir verimlilikle yapmak kadar yararsız bir şey olamaz. Değişimin etkin olarak yönetilebilmesi için günümüzde yapılması gereken; sistemik düşünceyle içinde bulunulan durumu bütüncül olarak okuyabilmek ve stratejik düşünceyle etkinlik alanlarını doğru saptamak gibi hususlara yoğunlaşmaktır.

Tarih:Blog

İlk Yorumu Siz Yapın

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir